Alla vill ta tåget

SJ har 115 000 kunder per dag, 4 000 anställda och omsätter 9 miljarder kronor.
– För ett par år sedan stod vi inför en enorm utmaning. Avregleringen 2010 låg framför oss och vi hade ingen kunskap om våra kunder och inte heller någon relation med våra kunder, berättar Claes Lindholtz.
SJ behövde utvecklas. Och ville belöna lojalitet.
– Vi ville bli kundnära, få en tydlig miljöprofil och samtidigt öka intäkterna.
En CRM-strategi lades upp.
– Vi såg kundprogram som en tydlig del att bygga relationer och utnyttja kundernas insikter. Vi ville få fram fler attraktiva erbjudanden och rikta kommunikationen bättre. Är man en bra kund ska man belönas för det.

Kundmötet är avgörande

Att driva igenom en sådan förändring kräver engagemang på alla nivåer och ledningen gav tidigt sitt fulla stöd.
– De som jobbar i frontlinjen, i kundmötet, är nyckeln till framgång. Därför blev utbildning och intern kommunikation viktiga delar i vår utveckling.
SJ gjorde också en översyn av alla kundmöten.
– De ska vara rationella och emotionellt riktiga.
Man utnyttjar också digitala kanaler.
– Vi vill vara där våra kunder är – och eftersom många är uppkopplade i sociala nätverk var det naturligt också för SJ att vara det. Vi finns bland annat på Twitter, Facebook och på YouTube.
I början såg man det som ett bra sätt att effektivisera kundtjänst.
– Vi vill veta vad folk säger om oss för att kunna bli bättre. Vi vill också berätta om varför vi tar vissa beslut.
Claes Lindholtz berättar att resultatet är mycket lovande så här långt.
– Jag tycker att vi har en bra dialog med våra kunder. Folk blir sjukt glada när vi svarar på deras frågor. Den kommunikationen i sig är värd jättemycket för oss och vår relation med kunden.