Digitaliseringens andra fas

– Att leda i en tid då förändringar går oerhört fort är svårt men ger också nya affärsmöjligheter. Vi är inne i digitaliseringens andra fas, säger Jonas Hammarberg, Senior Partner på Awesome Group AB.

Jonas_875x580_PNS.png

– Vi är inne i digitaliseringens andra fas, säger Jonas Hammarberg, expert på digitalt ledarskap och Senior Partner på Awesome Group AB. Foto: Pierre Ekman

Digitalisering är idag den enskilt största – och mest stressande – frågan för många företag.

För det går fort nu. Ändå kan vi vara säkra på att vi aldrig mer kommer att leva i ett så långsamt tempo som vi gör nu, menar Jonas Hammarberg, Senior Partner på Awesome Group AB.

– Vi kommer aldrig att möta så lite förändring eller så lite av teknologi och digitalisering som vi gör idag. Det är en ny era med nya utmaningar. Vi är inne i digitaliseringens andra fas och förändring är en konstant, säger han.

Som expert på digitalt ledarskap hjälper Jonas Hammarberg toppchefer att utveckla ledarskap, affärsmodeller och företagskultur. Han är också en av författarna bakom boken Get Digital or die trying.

Digital vardag

Sedan internet slog igenom 1996-97 har den digitala utvecklingen gått snabbt. Vi når varandra när som helst, hur som helst och i stort sett var som helst.

Spelindustrin har också gjort inträde i våra telefoner. När föräldrar fångar Pokemons med sina barn, är de tillsammans med telefonen som redskap.

– Ett nytt beteende har formats. Den digitala världen är nu en del av vår vardag som vi inte kan vara utan. Vi börjar och slutar dagarna med att ta upp telefonen och se om det har hänt något, säger Jonas Hammarberg.

I snitt ser vi på våra telefoner mer än 200 gånger per dag, inte minst för att använda dess sociala funktioner. Vi blir allt mer vana vid ständig feedback och "likes" vilket kemiskt triggar hjärnans känsla av välmående. En bra bild som ger oss massor med likes gör att vi känner oss sedda och bekräftade. Då andra visar att de gillar våra foton får vi ett påslag av bland annat dopamin, serotonin och oxytocin. Det gör att vi ständigt letar efter nya kickar. Med hjälp av mobiler och spel får vi göra det vi vill och blir dessutom belönade.

Större team

– För chefer och ledare innebär digitaliseringen flera utmaningar, inte minst då vi blir allt mer beroende av snabb feedback och bekräftelse. Vårt arbete är inte längre enkelt, och komplexa arbetsuppgifter kräver en annan typ av motivation än förr. Den digitala revolutionens andra fas driver fram ett massivt behov av förändring, säger Jonas Hammarberg.

Kunskap finns idag överallt, vilket skapar komplexitet. En global värld med stark konkurrens ger enorm prispress där ditt fina erbjudande troligen kan hittas billigare någon annanstans.

Eftersom priskonkurrensen gör det allt svårare att sälja enkla produkter gäller det att bli kreativ och istället sälja lösningar som underlättar för kunden i en krånglig tillvaro. Behovet av innovation drivs upp då det är enda sättet att behålla sin marginal. Med svårare jobb föds också behovet att arbeta snabbare, smartare – och tillsammans. Att som team forma ett gemensamt "kollektivt geni" kräver dock organisatorisk förändring.

– Teamkänsla är något som är nedärvt genom vår mänskliga historia. Vi lär oss tycka om dem som liknar oss själva och som tycker om oss tillbaka. 

– Vid brist på tillit kommer istället rädslan in. Vi letar då efter de som bryter reglerna och vill straffa dessa eftersom det gynnar gruppen. Idag måste vi lära oss att bilda större team och acceptera olika synsätt. Organisationer behöver plattas till och vi behöver hela tiden använda två par glasögon; både de möjlighets- och lösningsorienterade "google-glasögonen" och "kundglasögonen".

Inre motivation

Under industrialismen har struktur och kontroll varit viktigt, eftersom repetition ger ökad effektivitet. Flexibilitet behövs inte då momenten upprepas och ska vara exakt likadana från gång till gång. Yttre motivation med hjälp av piska och morot bygger på erfarenheter från denna tid.

– Idag, i den digitala organisationen, behövs istället inre motivation. Vi är gärna med på en resa vi gillar med människor vi tycker om och där vi förstår syftet. Vi gör val, undersöker, lär oss, socialiserar oss och samarbetar. Alla dessa kugghjul motiverar individen att ingå i en grupp eftersom det ger känslan av självförverkligande, säger Jonas Hammarberg.

Även i en digitaliserad värld behövs naturligtvis kontroll och struktur, men den ska vara optimerad för verksamheten. Med hjälp av digitala system kan kontrollen flyttas från att vara vertikal – chefsstyrd – till att bli horisontell – gruppstyrd. Gruppen hanterar sig själv med hjälp av digitala verktyg som mäter och visualiserar arbetet. Vad gör vi, hur gör vi, är det rätt eller fel?

Belöna det positiva

– Genom att belöna positiva beteenden och visualisera vad gruppen gör och inte gör, går det varje dag att se hur gruppen och organisationen mår. Ser gruppen att den gör rätt blir den välmående - den får "likes"- och producerar optimalt, om något blir fel korrigerar gruppen detta självt eftersom det inte har något värde. Chefer leder inte som förr. Istället följer människor den som bidrar till individens egen resa. Här handlar det till stor del om känslor. Det behövs ledare som skapar följare som skapar följare. Det blir lätt att leda för den som gör det på rätt sätt, säger Jonas Hammarberg.

– Mer än någonsin behövs företag som är självlärande och självjusterande. Då en haj kommer in i ett fiskstim reagerar stimmet kollektivt och viker undan för att undvika faran. Skadas en myrstack börjar myrorna automatiskt bygga upp den igen. Så bygg ut den digitala kapaciteten och utveckla. Bygg plattformar så fungerar organisationen bättre.

Förändring sänker tillit

I tider av förändringar och då anställda tvingas sluta sjunker tilliten i organisationen. Stressen ökar. I en svensk undersökning säger 16 procent att de är mycket engagerade i sitt jobb. 73 procent är oengagerade och 11 procent är direkt frånkopplade och motarbetar sin arbetsplats. I Tyskland, som har ännu högre andel oengagerad personal, kostar detta företagen i runda tal 130 miljarder euro per år genom lägre produktivitet, olyckor och högre sjukskrivningstal.

– En del kan kopplas till att vi i vår privata sfär så enkelt får feedback hela tiden. På jobbet får du sällan några likes. Hemma är människor lösningsorienterade och googlar allt, på jobbet dalar intresset. I en ny värld med nya metoder måste historien måste säljas in i förväg till medarbetarna. Det här behöver vi uppnå, hänger du med på resan? Ledarens jobb är att göra resan attraktiv, minska motståndet och få med fler ombord, säger Jonas Hammarberg.

– Att leda i en organisation som förändras i snabb fart och samtidigt skapa tillit är en utmaning. Få har ett ledarskap som klarar att styra förändringen. Tidigare har det visat sig att bara 30 procent lyckats med sina förändringsresor, så det krävs nya metoder för att lyckas med det vi står inför. Små steg, agila metoder, att våga misslyckas och lära av misstagen blir nycklar till den digitala transformationen.

Läs Jonas Hammarbergs 6 tips!